ライフビジョン学会公開学習会 2014第二弾
続・働き方を考えよう
― 組合活動の今とこれから
■日 時 2014.09.13(土)13:00−17:00
■進め方 参加者による意見交換
■会 場 国立オリンピック記念
青少年総合センターセ303室
■主 催 ライフビジョン学会
終了しました |
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ライフビジョン学会公開学習会 2014第二弾報告
続・働き方を考えよう
―組合活動の今とこれから―
ライフビジョン学会はサラリーマン社会の研究を続けています。1993年設立総会テーマは「サラリーマン・ネオ・ルネッサンスの時代」。それまでの経済成長が1991年バブル崩壊で終焉し、大型金融機関の破たん、大企業倒産が続くなか、サラリーマンは今日に続く試練の入口に立っていました。
以来20年、繰り返し行った「働き方を考える学習会」では、サラリーマンの応援団・労働組合の不在を指摘するものでした。そこで9月13日、組合活動の応援有志が集まって、最近の職場事情を交換しました。
働き方をめぐるケース１ 始業前のラジオ体操“事件”
建設関係の元管理職・ＩＴさんは、最近、こんな体験をした。
――8時45分始業前の8時40分からラジオ体操をすると、総務からメールが回ってきた。組合役員に「始業5分前からやると、組合に相談があったのか」と聞くと、彼はすぐ人事に行き、事前相談は無かったことを私に報告した。
メールにはみんな参加しろと書いてある。参加するなら就業規則の始業時間を40分からに変えなければならない。しかし人事は、強制ではないと言う。
夏場、私は30分ぐらい早く出勤して、汗を拭いて始業の体制を整えているが、涼しくなった8時40分、ラジオ体操の音楽が流れてくる。職場の上司は「皆、やるんだろうね」と普通に言う。言われてやらなければ角が立つ、まじめに体操すればまた汗をかく、体操で気分を中断すれば仕事の効率が落ちる。
どうも社長が、皆の健康増進のためにやろうと言ったらしい。それは良いのだが、健康増進というなら各自が眠くなったり疲れたタイミングでストレッチでもすればよい。社長が言ったからと人事も職場にメールを流して「皆やってよね」という。
これはまじめではない。それならばわれわれ社員も、まじめでなくタラタラと体操しますよ。きっと外から見たら、だらしない会社に見えることだろう。
これだけではないのだが、昔ならば職場に説明に来たものを、最近の周知方法は会社からメール一行、「いつから何をやります、実行すること」、と書いてくる。会社もおかしくなっている。
私は組合の役員に、この件をどうするか考えてみろと言うと、今度は「委員長と相談して、組合は組合員から何か言ってきたら、具体的に動くことにしました」と返事が来た。あぁそう、そういう考えなんだ。
最近、上から何か指示が来ると、職場はただハイハイと受け入れる雰囲気がある。なぜその指示が出たのか、自分たちにどういう影響があるのか、考えようという気持ちがない。上が言うからやればよい、文句を言う必要も無いという雰囲気で、私ひとり反発しても皆の賛同は得られない。
組合は組合で、リーダーとして皆に投げかけすらしない。だから先の、「皆から何か言われたら対応しよう」という組合回答も、残念だった。私は専従者のいない500人の組合の元組合員。今は雇用形態の違う一年契約の参与だか、もう一度組合に入って、お前らしっかりしろと言いたいほどである。（笑い）――r
ＯＫさんは百貨店の元人事部長の経験から、始業時間は一番大事だから、以前ならば5分でも食い込んだら問題にされるのに、会社の人がそれを問題に思わないのか。社長に対して「おかしい」という人が誰もいないのか。さらにメールで流したのでは証拠が残る、会社の違反であることがすぐにわかってしまうではないかと、昨今の統治機能の緩さに驚く。
労働法的にはＯＫさんの言う通りだが、自主参加という逃げ道があるとつないだのは、ライフビジョンの奥井禮喜。
――上意下達にすぐなびく職場は民主主義から遠いところにある。戦前は上意下達に下意上通と言った。下の気持ちが達しないで通じる、という言い方だった。
社長の提案に盛り上がりもせず、社員は例え5分でも早く来なければならなくなったのに、何も言わずにやっている。うちの社員は糠に釘ではないかと、社長はちょっと心配してほしい。
明治時代から日本人は横並び、画一主義、上に対して事大主義。何かあってもいちいち角を立てず、スッと交わせばよいとして面倒を避ける。これはたぶん、日本人的特質なのだ。元気だったころの組合は多少労働法など知っていて噛み付いたものだが、封建時代の歴史と伝統からすると、時代は逆行しているようだ。――r
化学労組の元書記長Ｓさんも同様の体験をした。かれこれ6年前、組合が雑談で「社内コミュニケーションが希薄になった」と言ったら社長が、ノー残業デーの金曜日、食堂で飲み会をやるから全員来い、という話になった。組合員は、そんな風に言われて出て行くのも嫌だ、組合が余計なことを言うからこういうことになるんだとか、乗ってこない。挙句に、これには残業は付くのか、とか。（笑）
働き方をめぐるケース2 有給・残業・時短の取り組み
機械労組の前役員ＭＯさんは、有給休暇の取得促進に取り組んできた。会社の年間有給取得日数は平均10余日だが、それは20日取っている人と、1日しか取らない人がいれば届く数字で、全体の有給取得は停滞していた。
ＭＯさんの会社の事業は建物内の空調や防災・セキュリティ・エレベーター等ビルオートメーションの構築である。
――有給休暇の取得についてはとくにビルを建てるとき、中のメンテナンスや配線配管をする計装部門は、年間有給取得が0.5とか0という人が数百人いた。それをどうにかしよう。まずはレベルが低いが初年度は、「誰でも年間4日を取ろう」との目標を立てた。達成できた事例から学んでいこうという作戦だった。
「誰しも4日取得する」という目標をある程度達成できた翌年度は、「誰でも年間8日を取ろう」と目標を引き上げた。3年目の今年は年間8日の目標に加え、新たに「4日未満をゼロにしよう」と、底上げに取り組んでいる。
取得促進にはポスターを貼ったり、年間有給目標を貼り出したり。メンテナンス人員がいなくなったときは誰かを応援で派遣するなど、制度的なサポートもある。また、その期間をキャンペーンするのでなく、日々、問題が発生したときに取り組む。時間単位有給休暇の取得では、春闘の付帯要求でなく毎月の協議の中でやらせてほしいと、組合から会社に申し入れた。
一方の残業時間は全社平均すると20時間ぐらいだが、職種によるばらつきが高い。中でも建設にかかわっている計装部門がひどく、0時を越えても帰れない。そこで事業別の労使窓口協議会の中で、毎月締めになった勤務管理データから、個人別に残業状況をピックアップした。さらに全社レベルでは四半期ごとに、本部が全員の総労働時間、残業時間、休日時間のデータを労使協議の場で発表報告してもらい、なぜ今そこがそんなに忙しいのか、どんな手を打とうとしているのかを話し合っている。
残業の多い職場はある程度わかっているので、毎月人事が職場ごとの問題指摘と翌月の注意を、個人別にマークして、極端なところを特に取り組んでいる。
一連の取り組みから、仕事には山谷があるが問題職場は山が次の山とつながって、谷がないことがわかった。山と山との間隔を空け、ほかの人をブリッジに入れられれば、その人は一息つけられる。
時間を把握して、ようやくそれがわかった。――r
仕事の山谷があるから「残業」で調整しようと言うのが本来の労使合意であったものが、会社は儲けなければいけないから経営努力して、ずっと山を連続させようとする。しかし問題職場に若手を投入すると退職してしまうし、一方でベテランは高齢で辞めていく。ＭＯさんたち執行部は、本当にそれでいいのかという問題意識にある。
ＩＷさんはホテル労組役員。フロント業務などは三交代制で、後からあとから人が出勤するので残業は出ない。
―�時間営業のホテルで残業が多いのは、外回りの営業マンと調理部門である。調理は昔から職人気質があり、技術は盗め、自己研鑽という世界である。料理コンクールなどに出たい人は就業時間以外も職場に残って練習したい。そこで出勤してもタイムカードを押さずに仕事をし、途中からカードを押すなど時間をずらしているケースもあるので、見つけた時には指導するようにしている。
残業はおおむね付いているが、従業員平均で月間20時間無いぐらい。多いところでは毎月50時間越えもある。毎月50-60時間の残業代がある生活に慣れてしまうと、残業手当だけで10万12万となり、次に残業の無い職場に移動すると困ってしまう。――
働き方をめぐるケース3 「生活残業」は考課査定の不備
社会保険労務士のＭＩさんは、経営の視点から発言した。
――会社も、労働基準監督署の指導や書類送検されるのは困るから、労使協定を超えて残業させたくない。決して働かせているわけではないし、強制ではない労働時間がある。しかし時間短縮できる仕事のやり方があるのに、それをしなくて残業代がほしい人もいる。
事務職ならば職場に鍵をかけて締め出しもできるが、建設などは帰ってきから伝票を書くのでどうしても、残る人がいる。――r
ＩＷさんは、――残業が80-100時間ともなれば手当のために仕事を抱え込んでいることはあるかもしれないが、時系列で見ないと属人的問題か職場の構造的問題なのか、問題が整理できない。個別には、この仕事はあなたに代わってから残業が長くなっている、仕事のやり方を考えろと組合が指摘することもある。――とフォローした。
ライフビジョンの奥井禮喜は、労働の質について問題指摘した。
――生活残業する人は職場で軽蔑されているだろう。長く働くことが会社への忠誠心という雰囲気がまだあるとしたら、考課査定をきちんとしなければいけない。
一般的には、その人の単位時間当たりの能力を見ていない職制に問題がある。
8時間で帰る人と、2時間残業する人がいる。両者の時給は同じ1,000円として、同じ仕事を8時間の人には8,000円、10時間の人には10,500円払うが、時間当たり賃金では仕事のできない人が1,050円と、高くなる。会社は仕事のできない人により多く支払うことになる。人事部が本気で人事の仕事をしていたら、残業時間をいかにして減らすかについて、組合より本気にならなければならない。
本気で8時間働いたら、さらに2時間はしんどい。当然、8時間のエネルギーを10時間に調整、水増ししている。このことに気づけば、人事は何とか8時間でやってもらうよう努力する。人事の指導、教育に本気が感じられない。
これぐらいできて当たり前なのに、なぜできないのか。それは本人の手抜きか、能力不足か、社長はそれをわからなければならない。なぜかを考えるのは、大会社では課長や係長の仕事である。
土木会社では、現場の監督に出ている人はくたくたになっているのに、帰ってから書類処理があり、残業時間が組み込まれている。要するに人手が足りないのである。――r
社会保険労務士の石山浩一さんも同調する。
――本来は上司がそれを見なければいけないが、上司が自分の仕事が忙しくて労働の質の管理、人事管理をできない。昔は残業をさせるときは上司の許可をもらい、組合に届けを出してOKをもらっていた。労働時間はそれほどしっかり管理していた。――r
働き方をめぐるケース4 辞めてほしい人を辞めさせたい
ＭＩさんは、――経営者は能力不足の社員でも「がんばって、がんばって」と言うと、昨今はパワハラなどと言われる。上司やマネジャーが長い時間、何度指導しても使えない人に、もう辞めてもらえないかというと、今度は解雇規制上の問題が出る。こういう場合、労働組合ならどう対応するのか――と、悩みを投げかけた。
サボタージュとか、能力がまったく役に立たないとか、正当な理由があれば解雇はできる。しかし100人の会社で上位10人を基準にすれば、下の10人は全部役に立たないことになる。
ここで会社がその人をクビにすれば社会的コストを増やし、個人の恨みを買う。辞めさせて新しい人を採用してもコストがかかる。次に採用する人が優秀である保証も無い。
会社は利益を、労働はヒューマニズムを代表する。労使は違う価値を出し合って相互補完する関係である。組合が会社の同じことを言うのならば、労働者は会社と組合の両方から二重管理されることになってしまう。
話題のブラック企業は労組のないところに多い。その取り締まりは労基署である。昨年末一斉調査して、かなりの不正数が上がってきている。訴えてはじめて労基署の調査が入り、ブラック要件が見つかってきている。
一般に創業時の会社は人事のことは考えていない。ソニーも1960年代には、組合は７−8つもあった。
――だから組合は働き方を大事にして、自分たちが会社を作るとの気概を持ちたい。
昔の組合と今の組合が非常に違うところは、昔の組合の視線はランク＆ファイルにあった。80年代以降は上からの視点になり、見えるものが見えなくなった。いかなる視点から状況を見るか、これは大事なことだ。
労働組合はエリートの発想ばかりだと、一番かわいそうな人を見失う。労組はできるだけ視線を低くして、経営側のハイソ（High society）な視線ではなく、ロウソ（Low society）な視線で。(笑い) ――と奥井。
働き方をめぐるケース5 会社より社員をよく知る労働組合
ＩＷさんの組合では、賃金調査の運動を35年続けている。毎年4月の昇給時と夏の一時金のときに、全員の給与明細のコピーを組合に出しもらう。これを組合の賃金データベースに記録すると、個別の人事考課がわかる。組合はこれによって評価の分布を把握し、制度上とテーブルと実態のずれはないかを検証する。
――この取り組みを始めた当時はしっかりした賃金制度がない時代で、隣の人がいくらもらっているかもわからない、上長のさじ加減で、わけのわからない運用がされていた。組合が賃上げに取り組もうとすれば、まず自分たちの賃金がいくらかわからないと交渉にならない。
今は賃金制度はしっかりしているし会社からもデータは出てくるが、相手から出された資料だけで交渉するのは基本的に問題があるから、自分たちで交渉材料となるデータはちゃんと取る。
毎回ほぼ100％近い回収だが、どうしても出さない人もいる。集める執行部も、何のためにこれをしているのかがなかなかわからない。それで毎年、この運動の意義を訴えた上で回収する。
「個人台帳」は家族状況、出身校、持っている資格など、会社に入っての履歴書みたいになっている。毎年1回本人に返して更新してもらう。それによって組合員のカオが見えるので、いろいろな話をすることができる。賃金の上がり方が少ないとか、意見がぶつかることもあるが、それが組合との接点となっている。行き過ぎると、そこまで言う必要があるか、組合はゲシュタポかと言われたこともある――と、ＩＷさんが笑わせる。
そもそも賃金の算式も、戦後は組合から要求して会社に作らせた。「電産型賃金」は基本給に仕事給、生活、家族などの要素を盛り込んでぞろぞろ長くなり、「金魚のウンコ」と言われた。それをベースに年功型賃金体系を作り上げてきた。賃金体系がはっきりしているから、隠さなくても基本給も定期昇給制度のあるところは年功、仕事、家族構成で年にいくら上がるか想像できた。
ところが最近は、新入社員は賃金に関心を持たない、会社も知られないほうが具合が良いから、能力発揮だとか、がんばれば報われるなど抽象的なことばかり言う。自分の賃金の根拠があいまいだということは、自分の労働力の価値が定義できないということでもある。
その流れからいえば、ＩＷさんたちの活動はきっちり組合としてやらねばならないことを押えている。経営者が勝手なことをできないから、組合運動としては正統派の運動である。
この会社の賃金制度は、優秀でがんばればいままでよりどんどん昇進するが、それは1割ぐらいしかいない。7割の普通の人が普通にがんばっていればちゃんと上がっていく制度になっているという。
働き方をめぐるケース6 本物の人生設計を
――ところで、職場で働いている人が元気だろうか。――ＩＷさんが新しい問題を提起した。
――当社の場合、動く仕事が好き、仕事に誇りをもち会社が楽しい人が多い。しかし一部には、つまらなそうな人もいる。仕事は片目をつぶってもできるようになったベテラン、30代後半から40代、管理職でもおかしくない年代だがまだなっていない。そんな人たちが社内でトラブルを起こす事例がある。
どうしてそうなったか。入社時から見てみると新入社員研修も階層別も、何年かごとの研修も受けてはいるのだが、それ以外に、職場で上司が仕事を与えることによる能力開発の機会に恵まれていないケースもある。一段高い、チャレンジャブルな仕事を与える、任せる、それがないと成長実感がない、意欲が衰える。管理職の管理能力とは、成長感を与えることであってほしいと考えている。――r
当初は上昇志向があるのに、いまはないとしたら、そのターニングポイントは何か。
ターニングポイントは本人から見れば常に、日々ある。能力開発とは教えられるだけではなく、自分のエートスで確立するものであり、それがなければ日々の出来事に対応できない。
だから自立心を植えつけるポイントが必要だと、三菱電機の労使は70年代後半に考えた。それが奥井禮喜が中心になって組み立てた『人生設計セミナー』である。
モチベーションなどと抽象でなく、一人ひとりが自分の人生の大事さに気がついて、「仕事だろうがなんだろうが面白くやっていこう」と、どう仕向けるか。これが人事の仕事ではなかろうか。
自分のテーマは自分で探すしかない。上司の良いのに当たれば自分を発掘してくれるから伸びるとしても（実は上司がよくても部下が伸びるとは限らない）、それでは上司以上に部下は伸びないことになる。
「なりたいもの」を達成したら、次の目標は自分で創造するしかない。目標を達成してほっとして、ちょっと足踏みしているそのときに、私は何になりたいのか、何をしたいのかを考える。自己を鼓舞するのは自分である。
ＳＦ小説「倒産労働組合」が予告したもの
人事のキーワードがおかしくなっている。60年代の流行は「大きな顔をする部下を育てよ」。70年代は「ほめて育てよ」。80年代「ほうれんそう・報告連絡相談」。幼稚な段階はホウレンソウ、最後は大きな顔をする部下に育つものだが、日本の人事は逆行している。
さて、労働組合はこれからどうなるのか。
1978年に、三菱電機労働組合本部中執だった奥井禮喜は、彼のチームで未来小説を書いた。2001年1月1日の日本で働く人はどうなっているか。ＳＦ「倒産労働組合」と銘打った。
――われわれの分析は、労働者の多くは50階の高層住宅５LDKに住んでいる。月収は117万円、テレビは90インチを見ている。組合員の意識調査では、組合は良くやっていると評価しているが、何をしてほしいかの設問には、何を望んだら良いかわからないと答えた。担当者は「無目的的」な組合員、組合員はどう生きたらよいのかわからないと分析する。――r
小説の最後は、これ以上組合にしてもらうことはないと組合費不払い運動が発生する。憲法改正が必要だと言い出した、ともある。
振り返ってみると、当時の予測はそんなに外れていない。少なくとも現代人は「無目的的」になっている。当時考えた無目的的と同じか、違う何かが起きているのか、それはまだわからない。
会社は栄枯盛衰がある。組合組織率は下がっているが、性根の入った10％の組合員がいれば、組合活動は元気を取り戻す。
―― 一番の問題はそこなのだ――r
組合活動大ベテランの石山浩一さんと奥井禮喜は、ここで声をそろえた。
（文責編集部）
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